Auxentum

Medvetenhet gör dig till en bättre företagsledare och chef. Medvetenheten ger dig och ditt företag tydliga konkurrensfördelar. Det här är en artikel om ledarskap på strategisk- och operativ nivå. 

Artikeln beskriver vikten av ett medvetet ledarskap kopplat till strategiska- och operativa ledarroller i alla företag. Artikeln beskriver även hur vi hjälper ledare att utveckla en ökad medvetenhet i sin roll.

En medvetenhet som är kopplad till företagets organisation, vikten av tydliga roller, men framför allt visar vi hur våra verktyg hjälper ledare att ta bättre beslut på strategisk- och operativ nivå.

I slutet av artikeln beskriver vi medvetenhet kopplat till medvetet ledarskap. Det gör vi med vår medvetenhetsmatris.

Organisationens uppgift är att lösa uppgifter som en person inte kan lösa ensam

Företag utvecklar och anpassar sin organisation för att så effektivt som möjligt producera, leverera och möta marknaden och skapa värde för utvalda målgrupper.

Om en uppgift kan lösas av en person behövs ingen organisation. Organisationens syfte är därför att samordna olika funktioner och roller för att lösa komplexa uppgifter i företaget.

Låt oss belysa detta med ett exempel. Tänk dig ett antal människor ska på en vandring. De anländer till startplatsen som individer och går tillsammans som en grupp. Från det ögonblick gruppen behöver lösa en uppgift tillsammans – till exempel att hitta skydd för ett oväntat oväder – tar eller tilldelas individerna olika roller. En organisation uppstår. För att lyckas lösa uppgiften kommer ett antal kompetenser som är avgörande för resultatet att utkristalliseras och synliggöras.

För att lösa uppgiften så effektivt som möjligt kommer individerna i gruppen att diskutera olika tillvägagångssätt med idéer om lösningar. Därefter fattas beslut om lösning som sedan genomförs. Att organisera sig är metoden för att lösa uppgifter som kräver samverkan och samarbete för att nå uppsatta mål.

Tillsammans är nyckelordet

Företagets organisation är uppbyggd av olika roller; ledare, administratörer, kvalitet, försäljning, lager, produktion osv. Dessa roller har definierade uppgifter och mål som ställer krav på specifika kompetenser och som dessutom förväntas kunna samarbeta på individ-, grupp- och på företagsnivå.

Hur arbetar medvetna ledare för att skapa känslor som får människor att vilja komma varandra närmare och lösa uppgifter ”tillsammans”?

Här synliggörs två strategier som två ytterligheter på en tänkt skala:
– ”en yttre fiende” (Ukraina vs Putin)
– ”värdegrund och vision” (Frihet, meningsfullt och utveckling)

Däremellan finns det oändligt med aktiviteter och kombinationer av aktiviteter som kan fungera som nycklar för att främja en organisation att komma tillsammans.

Företagets värdegrund och vision

Det är sannolikt så att du som läser här känner igen dig mer i ”värdegrund och vision” än i ”yttre fiende” som strategival. ”Värdegrund och vision” avser att skapa en känsla som är attraktiv, meningsfull och som ger människor en tydlig riktning för handlingar och beslut.

Att få alla medarbetare i organisationen att stämpla in på ”värdegrund och vision-strategin” är omöjligt. Ledaren behöver utveckla sin verktygslåda för att nå ut till fler människor i organisationen. Det räcker inte med vackra ord för att människor ska på riktigt förstå det. Det handlar om utveckla ett medvetet ledarskap. I nästa avsnitt ger jag ett exempel på hur och varför. Det inkluderar även en video.

Häll upp en kaffe och lyssna på Daniel D. Ofmans syn på olikheter, i nästa avsnitt, som vi människor representerar.

Du kan också läsa om detta vidare här på vår hemsida.

Effektiva organisationer, språkval och människors olikheter

Människor är olika. Det är ingen nyhet. Olikheterna förklaras på en mängd olika sätt av olika ledare och dessa förklaringar uppstår utifrån ledarens egna linser eller ledarens egen tolkning av hur världen förhåller sig.

Människors olika linser bidrar till olika val av språk. Kommunikation är människors främsta verktyg när det kommer till samarbete och samverkan.

Med ett medvetet förhållningssätt till människors olikheter och till sig själv kan ledaren förstå vikten av att använda sig av rätt verktyg för att skapa effektiva organisationer.

Jag rekommenderar dig att lyssna på Daniel D. Ofman i en intervju på youtube här. Verktyget, Core Qualities, är ett kraftfullt verktyg som hjälper människor att stärka den egna medvetenheten kring sig själv, samspelet med andra människor och det egna ledarskapet.

Nu går vi vidare från organisationen till företagets affärsmodell som är ett av våra  verktyg som hjälper dig i din ledarroll och företaget på ett konkret och tydligt sätt.

Alla företag har en affärsmodell

Ursäkta mig om jag slår in en redan öppen dörr hos dig! Affärsmodellen är alltid närvarande, implicit eller explicit, men det är alltför få som är medvetna om dess existens och innehåll. Längre fram i artikeln förklarar vi varför medvetenheten kring affärsmodeller generellt är låg, men först definierar vi vad en affärsmodellen här:

”Företagets affärsmodell visar och förklarar hur företaget producerar och levererar kundvärde som genererar lönsamhet. Med kundvärde menas ökad nytta och minskade irritationer i kundens verksamhet.”

Källa: Auxentum Organisationsutveckling AB

Auxentums ´tillväxt-canvaux´

Auxentum har utvecklat en modell för affärsutveckling som är inspirerad av A. Osterwald´s Business Model Canvas. Den bygger på funktionerna produktion, erbjudande och marknad. Affärsmodellens funktioner och dess tillhörande delar behöver samverka utifrån ett flödesperspektiv från vänster till höger i affärsmodellen.

*Vår stavning canvaux är lånat från franskan och betyder kanaler. Tillväxt skapas genom flöden och vi främjar hållbara och skalbara flöden med stöd av kanaler. 

Vår tillväxtmetodik bidrar med en ökad tydlighet då den synliggör företagets verksamhet på ”rätt strategisk höjd”. Den strategiska höjden är avgörande för människors förmåga att kunna relatera till helheten utan att tappa siktet och förmågan att kunna urskilja och relatera till den egna verksamheten.

I bilden nedan illustrerar vi vår tredje ”canvaux” för att skapa en ökad medvetenhet kring affärsmodellens skalbarhet kopplat till uppsatta  tillväxtmål.

Denna duk föregås av två tidigare moment som fokuserar på affärsmodellens synliggörande och affärsmodellens hållbarhet. Dessa tre delar i affärmodellsutvecklingen är grundläggande för att utveckla strategier för företagets hållbara och lönsamma tillväxt.

Orsaker till låg medvetenhet kring företagets affärsmodell

Under det senaste decenniet har vi på Auxentum studerat affärsmodeller och vi har utvecklat ett pedagogiskt verktyg för att synliggöra och jobba med dem. Vi har upptäckt ett antal förklaringsfaktorer till att medvetenheten kring affärsmodeller är låg.

• Affärsmodeller har existerat i alla tider, men som begrepp är det relativt nytt. Först i slutet av nittiotalet började delar av näringslivet att anamma begreppet ”affärsmodell”. Omkring 2010 började begreppet få en större uppmärksamhet. De senaste fem åren har affärsmodellen som begrepp etablerat sig, men det är fortfarande inte alla som förstår vad det, till exempel hur det skiljer sig från affärsplanen.
• Affärsplanen dominerar som verktyg för företagsutveckling. Det är helt okej tycker vi när den kompletteras med företagets affärsmodell. Utan affärsmodell riskerar företaget en mindre hållbar utveckling.
• Affärsmodellen konkurrerar med organisationen om uppmärksamheten. I en stor majoritet av företag är det organisationen som diskuteras, när det egentligen borde vara affärsmodellen som ska vara i fokus. Det är förvisso inte så konstigt, då vi människor utgör en central del i organisationen. Vi har dock upptäckt att en separation av organisationen från företagets affärsmodell är nyckeln som öppnar upp låset till hållbar tillväxt.
• Affärsmodellen är inlindad och dold av organisationen. Att synliggöra vad som finns under ”organisationens täcke” krävs ofta för att upptäcka företagets affärsmodell. Det är en lager-på-lager princip som utgör problemet med en låg medvetenhet här.
• De flesta människor i näringslivet har fokus på andra saker än affärsmodellen. Det är helt okej det också. Deras rollkritiska arbetsbeskrivningar synliggör andra affärskritiska uppgifter.
• Det är ett språkrelaterat bekymmer som skapar problem för att lära känna affärsmodellen. Det kan även bero på en exkludering i organisationer utifrån strategiskt och operativt perspektiv. Detta bidrar garanterat till olika hinder i organisationen.

Separera organisationen från affärsmodellen

Vi har upptäckt att det är fördelaktigt att synliggöra affärsmodellen och organisationen, sida vid sida av varandra. Det tog tid för oss själva att upptäcka detta. Organisationen behöver frikoppla affärsmodellen från sig själv för att upptäcka den och därigenom utveckla ett medvetet strategiskt ledarskap.

I stora majoriteten av företag hamnar affärsmodellen i skuggan av organisationen. Det är inte alls konstigt eftersom människornas hemvist främst är i organisationen, i dess funktioner, team och roller.

Konsekvenserna blir här att människor gärna sätter sig själva i förarsätet och omedvetet placerar affärsmodellen i baksätet om den överhuvudtaget är med på resan.

När vi synliggör dessa två sida vid sida uppstår det en spännande och undersökande diskussion. Det är där som början till medvetenhet börjar gro och frågorna från människor i organisationen kommer.

Medvetet ledarskap utvecklar både företagets tillväxt och organisationens kultur – samtidigt!

En ledarroll är affärsmässigt viktig för företagets tillväxt och samtidigt viktig för kulturutveckling i organisationen. Tillväxt och kultur är hårt sammanflätade i ledarskapet. Att dessa i det dagliga är beroende av varandra är vi helt på det klara med.

Det kan tyckas vara en omänsklig förväntan på ledarskapet att både utveckla tillväxt och kultur i företaget. Om du tycker det ska du inte sträva efter en ledarroll. Det ingår i din rollkritiska arbetsbeskrivning.

En rollkritisk arbetsbeskrivning är något som alla organisationer skulle må bra av att ta in i organisationen. Läs vidare om hur dessa hjälper företag att skapa en ökad tydlighet kopplat till företagets affärsmodell.

Befattningsbeskrivningar och rollkritiska arbetsbeskrivningar

En del i affärsmodellen utgörs av företagets produktion. När vi zoomar in på nyckelresurserna i affärsmodellen ser vi bland annat organisationens medarbetare och samarbetspartners. Detta gäller för alla typer av företag.

För att ge affärsmodellens bästa möjliga förutsättningar att leverera mot affärsmålen behöver vi synliggöra medarbetarnas roller och deras rollkritiska arbetsuppgifter. Det räcker inte med traditionella befattningsbeskrivningar, de är milt uttryckt alltför luddiga i sin karaktär.

Ledare kan istället stödja företagets affärsmodell med rollkritiska arbetsbeskrivningar som är avsevärt mycket tydligare, beteende- och handlingsdrivande än de befattningsbeskrivningar som företag är vana vid.

De rollkritiska arbetsbeskrivningarna skapar en tydlighet som gynnar alla; ledningen, ledare och medarbetare. Vi kan nästan säga att de rollkritiska arbetsbeskrivningarna ger företagets affärsmodell den uppmärksamhet och kärlek som den förtjänar.

Läs i ett tidigare blogginlägg om Rollkritiska arbetsbeskrivningar här.

Otydliga affärsmodeller kostar stora pengar

När chefer och ledare talar om medarbetarutveckling så menar de utveckling på arbetsuppgifter som är kopplade till individers arbete och yrkesroll. Naturligtvis gör man någon form av kompetensinventering på individnivå.

Det är inte ovanligt att chefer utgår från sig själva och jämför med personen i fråga och hens prestationer och därefter rekommenderar chefen något som man ser som en brist eller utvecklingsområde i nuläget.

Det kan också vara en sk ”corporate development plan” i botten som säger att alla ska gå den här kursen eller utbildningen. Här har ofta HR varit med och gjort ett stort och tidskrävande arbete. När företagets affärsmodell är kravställare på utbildningarna borgar det för att det ska bli bättre beslut och rätt prioriteringar.

När affärsmodellen är otydlig och de rollkritiska arbetsuppgifterna inte är synliggjorda så riskerar många utvecklingsinvesteringar bli kostsamma.

Vatten till midjan är, periodvis, ett normaltillstånd

I många medelstora och mindre företag som inte har ett professionellt HR-stöd hamnar företagets ledning och organisationens chefer rätt ensamma med utvecklingsfrågorna. Många chefer och ledare upplever sin vardag som att de har vatten upp till midjan. Att ha vatten till midjan, periodvis, är lika naturligt som att solen går upp i öster och ned i väster.

I våra uppdrag upptäcker vi att vissa chefers vatten är väldigt grumligt. Så grumligt att de inte ser de egna fötterna. Det grumliga vattnet symboliserar konsekvenserna av att dessa ledare har täppt till cirkulationssystemet för att det upplevs både utmanande och jobbigt att ta in förändringarna som egentligen skulle hjälpa organisationen att utvecklas.

Hur påverkar vattnet chefers- och ledares beslut att utveckla organisationen? Hur väljer man utbildningar för sina medarbetare? Vi ställer frågan till operativa chefer och till företagets ledning;

”Utifrån vilka grunder prioriterar ni för utbildningsinsatser för företagets  medarbetarutveckling?” Är det för medarbetarens-, för organisationens- eller för affärsmodellens skull?

Ofta får vi höra att det är en kombination. När vi undersöker svaret djupare så hamnar vi väldigt ofta för organisationens och för medarbetarens skull. Det är ju fullt normalt eftersom affärsmodellen är sällan synliggjord och ingår i ledarens medvetenhet.

Affärsmodellen & Rollkritisk arbetsbeskrivning filtrerar bort grumligt vatten Utifrån företagets tillväxt och lönsamhet bör alla företag utgå från företagets affärsmodell på roll-, individ- och gruppnivå. Genom att ha synliggjort organisationens roller och de rollkritiska arbetsuppgifter stärker vi ledarskapets medvetenhet kopplat till medarbetarutveckling.

Många av våra uppdragsgivare vittnar om att det är en stor skillnad före och efter framtagningen av de rollkritiska arbetsbeskrivningarna. Vinsterna är inte enbart kopplat till val av utbildningar. Vinsterna hittar ledaren i utvecklingssamtalen, i förändringsplaneringen och i rekryteringssituationer.

Medvetenhet som vi beskriver det

För att utveckla ett medvetet ledarskap behöver vi förstå begreppet medvetenhet för att utveckla egna strategier. Vi behöver sätta en rubrik över nedanstående matris för att hitta en avgränsning till ett område i sin ledarroll. För exemplet väljer jag området ”mellanmänsklig kommunikation” då det är centralt i ledarrollen.

Mellanmänsklig kommunikation

Med stöd av matrisen beskriver vi hur människor utvecklar ett medvetet ledarskap i specifika områden.

Teoretisk kunskap kan vi ”fylla på med” närsom under vår livstid. Praktisk erfarenhet är tiden som vi aktivt verkar inom ett specifikt område, ett yrke eller en specifik roll.

Artikeln är skriven av Tony Wetter, Auxentum Organisationsutveckling AB.
Är du nyfiken på hur vi kan stödja organisationer och företag kopplat till strategisk affärsutveckling och ledarutveckling?
Välkommen att kontakta oss!