Hållbar organisk tillväxt, målsättningar och uppföljning

Många företag och företagare har tillväxtambitioner och det är bra då tillväxt genererar många positiva effekter för organisationen och människor däri. 

För att lyckas behöver företagets ledning och hela organisationen förstå vad det innebär att planera för, påbörja och genomföra en tillväxtresa som är hållbar och organisk i sin karaktär. 

Här nedan lyfter vi fram ett antal frågor som berör företagets tillväxtutveckling. Dyker det upp frågor är du välkommen att kontakta oss för ett bra snack kring hållbar organisk tillväxt och tillväxtledarskap för hållbar medarbetarutveckling. 

Vad innebär tillväxt för Er organisation?

Begreppet tillväxt behöver definieras och synliggöras i organisationen. En tillväxtvision underlättar organisationens acceptans och mottagande av de uppsatta tillväxtmålen över tid. Varför en tillväxtvision? 

Förväntningarna och farhågorna i organisationen är subjektiva och en tillväxtvision som beskriver de kvalitativa och kvantitativa värdena bidrar till att organisationen kan förklara tillväxtens varför. Det handlar om att skapa realistiska förväntningar. 

Vi vet att tillväxt har ett flertal aspekter som behöver synliggöras. Hur kommer begrepp som tid, risker, förändringar, fokusering och uthållighet att påverka den operativa verksamheten? Samtliga chefer behöver landa i vad detta innebär i deras personalteam och arbetsrutiner för att kunna verka för tillväxtutveckling. Vår erfarenhet av att företag har en tillväxtvision är att den absolut största majoriteten av företagare, ägare och ledningsgrupper inte har använt ordet “tillväxtvision” överhuvudtaget. 

Hur förhåller organisationen sig till hållbarhet?

Hållbarhet tar en allt större plats i människors medvetenhet och utmanar organisationer och människor på flera nivåer. Hållbarhet handlar mer än om “grön omställning”! Ett hållbart företagande kommer inom den närmaste tiden bli en hygienfaktor, dvs ett grundläggande krav och förväntan som orsakar missnöje om det inte existerar. Det blir därför viktigt att lyfta in och synliggöra företagets bidrag till hållbarhet.  

Vår erfarenhet är att människor och organisationer är “Medvetet Omedvetna” om hur de kan förhålla sig till hållbarhet. Vårt bidrag i affärsutvecklingsarbetet är att synliggöra hållbarhetsbegreppet i affärsmodelleringen utifrån produktions- och resursperspektivet, erbjudandeperspektivet och marknadsperspektivet. 

Hur presenteras tillväxtstrategierna?

Tillväxtstrategier definierar hur tillväxtvisionen förväntas uppnås (hur) och de funktioner i organisationen (vilka) som blir berörda och vilka tidsramar som förväntas behövas för att genomföra tillväxtresan för organisationen. Då tillväxtstrategierna är genomförbara planer behöver man ta hänsyn företagets pågående verksamhet. 

För att utveckla tillväxtstrategier behöver ledningen i företaget uppnå en “Medvetet Medvenhet” som synliggörs enklare med stöd av en Canvas affärsmodell. Vår utvecklade Canvas beskriver organisationens hur-del i våra uppdragsgivares affärsplaner som oftast beskriver vad-delen i företagets framtidsplanering. Problemet är att tolkningarna av affärsplanen ofta bidrar till ett ineffektivt ledningsarbete som många gånger motverkar en hållbar organisk tillväxt. 

En framgångsfaktor är att befintliga chefers förmåga att prioritera operativa aktiviteter och stödja den förändringsprocess som organisationen ställs inför. Motsatsen kan bidra till direkta motsättningar och tillväxthinder uppstår. Ytterligare en framgångsfaktor för att genomföra planerna är att förstå vikten av att tillväxt är beroende av att människor i organisationen gör det tillsammans. Det ställer krav på cheferna i implementeringsfasen. 

Vilka är organisationens berättelser och risker?

Att kommunicera ut en tillväxtstrategi ställer krav på en hög medvetenhet från ledningen när det kommer till genomförandet. Företagsledningar behöver vara medvetna om feltänkandets påverkan här. Strutsbeteenden, hybristänkande eller majoritetsbeslut kan orsaka stora konsekvenser. Vilka risker finns etablerade i er organisation? 

Organisationen har tiden och ekonomin som trånga sektorer och det behöver skapas utrymme här. Tid för planering- och genomförande av de förändrade arbetsrutinerna. Det ställer krav på kompetensutveckling och tid för besvara uppkomna varför-frågor. Det är viktigt att VD stödjer detta i sina uttalanden och beslutar om rätt strategiska åtgärder i rätt ordning. 

Ur ett ekonomiskt perspektiv blir ovanstående centralt då företagets affärsmodell kommer att påverkas i dess effektivitet kortsiktigt. Genom att planera tillväxtutvecklingen eftertänksamt kommer investeringskostnaden att kunna kontrolleras. Hur ser ni på organisationens egna narrativ och risker med en tillväxtresa? 

Var tillåts besluten att tas i organisationen?

En grundläggande förutsättning för en hållbar organisk tillväxt är att det operativa ledarskapet har mandaten och modet att ta beslut som främjar organisationens tillväxt. Det ställer krav på ägare, styrelse och strategisk ledning utifrån att det finns en tillitskultur eller en vilja att utveckla det i organisationen. För att organisationens chefer ska klara av att genomföra tillväxtplanerna behöver de få nödvändiga verktyg, kunskaper och handlingsutrymme. 

Vår erfarenhet är att många företag har centraliserat detta till strategisk ledning och de operativa cheferna får fria händer att se till att människor mår bra och att arbetsmiljön hålls i nivå med ställda lagkrav. Affärsmässigheten i ledarskapet och ansvaret för detta behöver decentraliseras ut i organisationen för att inte orsaka alltför saktfärdiga och därmed kostsamma  tillväxtresor. 

Vi rekommenderar att företaget reflekterar över chefernas rollkritiska arbetsbeskrivningar för att se vilka förväntningar som organisationen har synliggjort i dessa chefsroller kopplat till hållbar organisk tillväxt och de rollkritiska arbetsuppgifter som är tillväxtstödjande och tillväxtskapande. 

Finns tillitsbaserad arbetsklimat i organisationen?

För att säkerställa att tillväxtstrategierna inte blir offer för uttrycket “kulturer äter strategier till frukost” är det avgörande att de operativa cheferna utvecklar en tillit och ett ledarskap som tillåter individer att både agera som individer och team. Det är genom handlingar som individer, team och organisationer utvecklas. 

Som chef är det viktigt att lyfta fram goda exempel och uppmuntra till lärande vid oönskade resultat. Målet för chefen är att få fram den samlande kraft hos medarbetarna som bidrar till tillväxtutveckling. Hållbar organisk tillväxt ställer krav på attitydförändringar hos människor i organisationen. Genom att fortsätta göra samma sak bidrar till liknande resultat. Vi behöver finna nya sätt för att möta kända utmaningar. Det handlar om att arbeta för att implementera en kultur som bygger tillit, handling och reflektion. 

Organisationen behöver utveckla en lärandekultur, premiera handlingar och utveckla en stödjande kultur där olikheter tillåts och kan skapa positiva synergieffekter. Tillväxtvisionen finns kvar som en riktningsvisare och uppföljningen kan ske utifrån uppsatta målsättningar och med relevanta kpi:er. 

Hur arbetar organisationen med mål och uppföljning?

Hållbar organisk tillväxt är starkt förknippad med mål och uppföljning av dessa. Att sätta upp mål för omsättning och lönsamhet kan vara riskabelt utifrån ett hållbarhetstänk. Det är dock bättre med dessa sk kvotmål än inga målsättningar alls. Ofta är organisationernas val av mål sprungna ur de system som man har tillgängliga. Det har vi respekt för och vi har många gånger satt upp dessa kvotmålsättningar som organisationens tillväxtmål trots att vi vet att andra mål är mer effektiva. 

För att ge några tankar kring målsättningar och uppföljning refererar vi till Stacy Barrs teorier kring målsättning, uppföljning och prestationer. Ett mål eller en kvot är ett önskat resultat vi önskar oss vid en given tidpunkt. Stacy Barr lyfter fram begreppet kapacitetsmål som alternativ. Ett kapacitetsmål kännetecknas av följande egenskaper: 

– Ett kapacitetsmål sätt för en genomsnittlig prestationsnivå, inte som ett absolut tal att uppnå. Det skapar en större acceptans kring variationer över tid och undviker därmed känslan av att lyckas eller misslyckas.
– Ett kapacitetsmål har ett tidsmässigt framåtlut utan exakta slutdatum för avstämning. Det ger fördelen att behålla fokus och utvärdera organisationens trend över tid och bidrar till utvecklande samtal omkring tillväxtutveckling.
– Ett kapacitetsmål kännetecknas bl a av ett personligt ansvar, utvecklande arbetsuppgifter, fokus på prestationer och bekräftelse. 

Kvotmål är användbara för att snabbt och enkelt sätta upp riktvärden i organisationen på ett faktiskt objektivt problem som omsättning eller lönsamhet. Konsekvenserna att välja kvotmål för att övervaka prestanda är att dessa ofta bidrar till att driva utvecklingen av osann rapportering och skapar därmed andra problem i organisationen. Kvotmål får människor att jaga siffror som rättfärdigar ett icke önskvärt beteende. Riskerna med kvotmål i tillväxtutveckling; 

– Kvotmål är uppbyggda på absoluta tal och kan orsaka en sifferjakt framför ett utvecklings- och konsekvensfokus. 
– Kvotmål riskerar att övertrumfa den ursprungliga tanken och avsikten med strategin eller aktiviteten. 
– Kvotmål skapar fokus på det kortsiktiga och kan uppmuntra till direkt skadliga beteenden i organisationen. 

Mål kopplat till kapacitetsutveckling är i ett långsiktigt- och hållbarhetsperspektiv överlägna traditionella kvotmål. 
Hur arbetar ni med målsättningar och uppföljningar i organisationen?